引  子

    “全胜无斗，大兵无创”。古往今来，凡战略家都不主张力战、苦战，而主张智战、巧战与联合作战。其目的都是想用最小的代价赢得最大的胜利，获取最大的利益。企业发展也是如此。全国五金机电采购联盟（简称采购联盟或联盟）的组建，为业内企业联合作战开辟了一个战场、搭建了一个互利共赢的平台。联盟组建近4年，虽历经坎坷，但经过联盟全体同仁百折不挠的奋斗，初现曙光，标示黎明将近，前途美好。

    世间有些事能说不能做；有些事则能做不能说，或曰只可意会不可言传。然而，随着时间的推移和实践的发展，昨天不能说、不能做的事，则今天可说可做，并可圈可点。本文拟敞开肺腑，把联盟一些想说、该说的话，想做、该做的事，提纲挈领地道来，以期抛砖引玉，深入探讨，获取共识，促进发展。

误怨与解

    如同世间任何事物都具有两重性一样，采购联盟也是一把“双刃剑”。其正面是联合作战，互利共赢；其反面则是由于人们对其内涵欠深究和联盟初期有些做法在探索，使业内乃至社会上有些人产生了一些误解，进而还生成了不少“怨”与“哀”。
厂家说：联盟采购是集量采购，其目的无非是增大与厂家谈判筹码，以期谈个好价钱；这样做，岂不抹杀了厂家的利润？故，生“怨”。  

    商家说：采购联盟一个地级市只发展一户加盟商，绝大部分商家将被排除在外，因采购成本无法与联盟进价攀比，故而使利润降低，竞争力下降。这，怎不生“怨”呢？

    社会上也有不少人说三道四，而且多半都是在唱“哀歌”。

    表面看，上述的“哀”与“怨”均是“事实”，然而，却是一场误会。

    这场误会，无疑增大了联盟初期的工作难度。同时，也时刻在提醒联盟人，先把自己的事做起来，并争取做好，让事实去说话。这就是我们前几年“光做不说”的原因。

    实际上，联盟对厂家或商家的作为，只有保护之心，没有伤害之意。

    对于厂家来讲，由于联盟整合了采购量和财力，在集量委托生产企业加工产品时又不赊不欠，使厂家免去了产品销售中相当可观的费用和许多周折，加速了资金周转，规避了一切风险，由此及即使将所得利益的一半以上让给联盟，但其最终所得仍比卖给其他用户还丰厚。

    对商家来讲，采购联盟对各地加盟商销售世联产品，制定了严格的游戏规则，统一了全国的分销折扣率和零售商品的最低限价，这就留出了充足的利润空间让基层分销商和终端用户分享，以加盟商为分销商“抬轿”方式，促进分销商更积极地参与分销销售；同时要求加盟商要加速建立销售网络，大力发展不同流向的分销商，并尽快覆盖所辖区域。这明明是伸开双臂欢迎各路商家进来，哪有“排外”的味道！

    至于社会上唱“哀歌”者，要么是“雾里看花”，要么是道听途说、人云亦云，根本不知其里。

    殊不知，联盟不是无源之水、无根之木，不是七拼八凑的“乌合之众”，不是心胸狭窄、谋取私利的“小团体”、“小圈子”。联盟是依托全国工商联与各地五金机电商会而组建的价值共同体，其主要成员绝大多数是各商会的骨干；采购联盟是厂、商的共同联盟，是既保护商家又保护厂家的联盟，是维护全行业整体利益的联盟。目前，在联盟内所聚集的商家或厂家，多半都是业内的精英。他们对业内状况最了解，对厂商心态最知底，对大家的诉求最清楚；他们总是设身处地的想问题、干事情，因而最实事求是和对症下药。同时，他们都有一套生意经，并时时引申到联盟的建设上。山西新绛人杰地灵。其区位虽无法与大都市相比拟，然而海泉公司却创造了年销售额几个亿的奇迹，被大家誉为新晋商的楷模。在一次联盟讨论某些事要不要做时，海泉公司董事长王海泉先生却用生意经来作比喻，赞成把有些事定下来。他说，小的买卖叫生意，大的生意叫买卖，小生意经营商品，大买卖经营人才，小事做不好，大事也不会做得来；不管赔赚先将买卖做成，只要买卖做成了，你就等于抓住了机会，否则你连赔钱的机会都没有，只有这次做了才有机会再挣。大家觉得他讲的在理，就把该定的事定了下来。我们不仅在盟内发扬民主、集思广益，而且还常常借鉴兄弟组织的一些经验。全联五金机电商会市场委员会会长、成都万贯集团董事长陈清华先生，曾就“舍与得”的辩证关系有过精彩的论述。他说，舍与得的关系是成正比的，大舍大得，小舍小得，不舍不得，只要策划好、谋划棒，肯定得到的比舍去的要多。并说，短期目标叫利润；中期目标叫利益；长期目标叫价值。我们觉得这些话很有指导意义，就将它移植过来，作为工作的参考。试想，我们以这样的心境和姿态从事联盟的建设与发展，大家还有何不放心？

现实与路

重庆力帆的老总尹明善老师曾经讲过：“不会创牌莫办厂，不会吆喝莫开店”。可见“创牌”与“ 吆喝”对于办厂和开店是何等的重要。然而在“创牌”办厂和“吆喝”开店上，目前存在不少弊端。

    从“创牌”办厂来说，市场已摈弃过去单一商品的品牌定位，逐步向系列化品牌过渡。无论哪一个企业，要想独自开发系列产品则比登天还难，加之又都不想给别人做“嫁衣”，于是多半选择了走OEM（贴牌）之路。然而，又由于产品研发、资金、质量检验以及市场营销等一系列问题的复杂性与多变性，致使不少品牌商穷于应付，极易走偏，往往是“城未进成而乡里也误”；“鸡飞蛋打”的例子屡见不鲜。

    从开店“吆喝”来讲，各个品牌“总代理”的心态是“唯吾独尊”：它要求厂家必须承诺该区域的独自经销权，名曰控制市场，以防串货；其真实意图就是对这一品牌、在这一区域实行垄断，少一些竞争，多一些利润。该现象对于好的品牌生产厂的市场价值，其杀伤力是非常大的，它会大大阻碍这一品牌的发展速度，无意间会对一个优质产品短时间盈利和发展规模带来致命伤害。同时，也有另一种景象，就是品牌商对其各级“代理”很不“礼貌”： 要么放弃承诺，全面开花，对市场失去控制力，使自己的品牌产品在市场上出现价格的高度透明，商家为谋利又不择手段，形成恶性竞争而怨声载道（这样的品牌，一旦出现替代品，也快寿终正寝了）；要么以“信守承诺”为名，对商家进行“力度”约束，紧接着就会出台“填鸭式”的销售办法，使商家的“消化系统”长时间超负荷运转，甚至出现“丁吃卯粮”的恶性循环状态；更甚者，当其“代理”仍不能达到品牌商的期望值时，待合同到期，便另寻“新欢”，老“代理”的囤积库存自然而然的成了一堆“烫手山芋”。

    上述无论是哪种情形，对厂商双方都是一坛苦酒，其伤害不言而喻。

    上述现实的产生，究其原因是厂商之间的不透明、不信任、不默契而形成的双方博弈；对品牌产品而言，更是没有谁（主要是商家）能真正做到像对待自己孩子那样去呵护、去培育、去推介。

    我们还曾把生意场做过这样的类比：碗里盛着的是现成的饭；锅里熬着的叫今天的饭；囤里装着的是今年的饭；地里长着的叫未来的饭。生意人对这几种 “饭”的态度，大致可分为以下四种：第一种，有些人是吃着碗里的，占着锅里的，守着囤里的，想着地里的。我们管这种人称为“算盘先生”；第二种，有些人是碗里要吃撑，锅里用手捂，囤里属我家，地里不能少，我的是我的，你的也是我的。我们管这种人称为“周扒皮先生”；第三种，有些人则是一顿不吃不觉饿，三天不吃饿不死，碗里你先吃，锅里你先盛，囤里饱家小，地里大家分。我们管这种人称为“仗义人”；第四种，即比仗义人更仗义的是拓荒、囤田，多耕耘，多出汗，逃出深沉“红海”，开创一片“蓝天”。我们管这种人称为“拓荒者”。 

    面对上述种种矛盾和现实，联盟誓做“拓荒者”。超越产业竞争，开创全新市场，逃出红海，开创蓝天，明知山有虎，偏向虎山行。这多少颇有一种“乱世出英雄”的味道。 

    联盟从成立那天起，就为自己确定了前进的方向，明确了要走什么路。其中主要有：联盟的宗旨是抗衡国外列强暴利垄断经营，“与狼共舞”，争夺民族经营自主权，捍卫民族利益，促进我国五金机电业又好又快发展；联盟一切工作的指导方针，是用联合的力量，促进企业间优势互补，互利共赢，使小企业做大、大企业做强；联盟更以海纳百川的胸怀，尽最大努力和可能，把业内具有共同理想与理念的有识之士和各类企业联合起来，组成浩浩荡荡的联合舰队，在市场经济的汪洋大海之中，不断向着胜利的彼岸奋勇驶进；在联盟的旗帜上将永远飘扬的是：文明之师！仁义之师！

    联盟组建近四年来，虽历经坎坷，也走过弯路，但始终矢志不移，终于踏平了所遇到的艰难险阻，开始迈入胜利的坦途。

武器与牌

上面提到，联盟宗旨中有“抗衡列强”、“与狼共舞”的涵义。大家都知道，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。这在某种程度上也隐喻了联盟的特质。

    联盟要与“狼”共舞，赤手空拳将会吃亏。于是，经过前段时间的实践与探索，联盟终于锻造了自己联合作战的“武器”，这就是由联盟领导下的北京市卓越世联国际贸易有限公司（简称世联公司）依法注册的“世联”牌商标和“世联”牌系列产品。

    中国是世界五金大国，但在五金工具领域却没有一个在全球称得上名牌的品牌，说起来这是行业的耻辱，业内有识之士的失职。联盟为填补这一空白，决定把培育自己民族品牌的重任主动承担起来，作为自己工作的重心。为此，我们已从战略、策略、方针、政策、管理等各个方面作出了部署和安排【详细内容请浏览我们最近新编辑的《“世联”牌商品营销纲要（修订版）》】。

   我们所创立的“世联”品牌自问世以来，只有两年的时间。实践证明，它确实有不少优点和特点。这一品牌与其它品牌相比较，主要差异是：经营模式的区别，我们的操作机构是非盈利，让加盟商去盈利；开发品种的区别，我们不局限于手动工具，横向要向卖点化发展；网络性质的区别，我们不是单一买卖关系，而是一个严密组织；组织结构的区别，我们联盟内既有工业又有商业；网络布局的区别，其它品牌为“塔式型”，而我们为“丘陵式”，核心盟员布局分布于全国地级及以上城市等等。更重要的还有三条：一是无论厂家、商家均为零风险经营。二是加盟商是联盟的组织成员，他的地位相当于其他品牌的开发商，他是以“开发商的身份”在运作自己的品牌，其责任心、拥有感和荣誉感，与其他品牌“代理”的心境绝然不同。三是它可以根据市场需求和盟员建议，不间断地精品荟萃，不间断地增加品种、规格，不间断地延伸其产业链，用区别于其他品牌品种差异化方式赢得市场、占领市场。这些优点和特点，多少有些“新式武器”的性能，打起仗来肯定比“常规武器”更管火、更中用。

    我们所创立的“世联”品牌商品，目前已由跟踪模仿式采购阶段进入规范计划式采购阶段。在这个阶段的战略目标是，争取在第一个五年（2008—2012年）内，将这一品牌打造成为“国内手动工具销量第一，横向类别商品影响第一，市场认知度第一，品牌发展前途第一”的中国工商业独自拥有的民族知名品牌。为落实这一战略部署，我们还制订了模拟追赶目标，即产品质量要向 “××”牌工具看齐，产品品种要向“××”牌工具学习。同时明确，这一品牌长远发展的差异化策略是：品牌工具高档化，横向发展卖点化；推进“卖点化”的基础，是品牌工具成势并达到高档化。

    在这个阶段，我们还确定了采购应遵循的“八字”方针，即调整、完善、巩固、提高。调整，是指在削减卖点低、重复款式的基础上，使产品向单一品种系列化延伸，向工具类品种齐全发展；完善，是指现有商品中其产品质量及包装设计和质量，未达到“××”牌工具标准的，其产品品种与“××”牌工具存在差距的，必须加速改造和完善；巩固，是指凡质量已达“××”牌标准的，品种已按“××”牌品种添平补齐的，要坚持巩固下去；提高，是指在近两年内完成以上任务，达到模拟追赶目标的水准，再“百尺竿头更进一步”，使“世联”品牌在第一个五年计划内，实现“四个第一”，把“世联”打造成国内知名品牌。 

    目前，盟员都已认可并大力推荐、销售这一品牌，市场开始接受这一品牌，其发展前景非常看好。

队伍与网

    无论做什么事情，人的因素是第一。商场如战场。在激烈的市场竞争中，没有坚持“以人为本，诚信经营，信守承诺，经营人心”理念的好团队，休想打胜仗。那么，联盟的队伍如何组织呢？我们主要考虑了两个方面的问题：一是基本队伍的建设；二是组建队伍的策略。

    在联盟基本队伍的建设上，我们考虑应分三个层面：核心盟员、基础盟员、信息盟员。具体想法是：

    （一）核心盟员分为商业企业核心盟员（称之谓加盟商）和生产企业核心盟员（称之谓加盟供应商）。这两部分盟员是联盟的中流砥柱，要赋于他们一定的权力和义务，要依靠他们组织起全国的营销网络和“世联”牌商品的“卫星式生产基地”。

    对加盟商这类盟员，只在全国地级及以上城市中选择，且一个城市只选择一家志同道合，有一定经济实力、经营场所和经营网络，诚信经营，在当地具有发展潜力和能够引领行业健康发展的商业企业；

    对加盟供应商这类盟员，加盟不分地域，但必须在技术力量、装备力量、质量管理和工艺操作等方面具备优势，长期从事五金及相关产品外向型生产或专业生产，围绕“世联”品牌定牌生产高质量产品，并经合作考验合格的生产企业。

    （二）基础盟员也分为两种情况：一是加盟商营销网络中的各成员单位和由世联公司直供产品的分销商；二是为本行业多年从事五金工具、机电产品生产，与联盟合作，为“世联”牌加工产品的“卫星式生产基地”中的成员企业。

    （三）信息盟员主要是指业内自愿从联盟获得信息或向联盟提供信息的商家、厂家或相关单位（称谓网络信息盟员）和虽然不是“世联”品牌产品的供应商，但其产品在盟员单位中的覆盖率达到50%以上的生产企业（称谓生产企业信息盟员）。


    （四）在组建队伍的指导思想上，联盟上下必须认识到联盟的事业，是一项宏伟的事业、是一项浩繁的系统工程；要完成这一事业和工程，靠少数人或少部分人是不行的，因为这些人即使浑身是铁，也捻不了多少个钉。因此，我们必须以包容的心态和宽阔的胸怀，人不分老少、地不分南北、生意不分大小，只要他与联盟理想相同、理念相通，自愿与联盟和衷共济，就应该把他吸纳到我们的队伍中来，形成浩浩荡荡的大军；切忌搞狭隘的“小团体”、“小圈子”。

    （五）在组建队伍的具体操作上，对上述三个层面的盟员应先划分责权利，并按责权利分别制订政策。划分责权利和制订政策时，该明确的明确，该模糊的模糊，使各类盟员单位没有误解，心里痛快，从而与联盟同心同德，使联盟势聚而不减。总的要求是：明确区分是原则，模糊概念是办法，几种讲法是过程，聚势成势是趋势，达成目标是目的。

    在组建队伍的策略上，我们的想法是巩固东部、开拓西部（重点是云贵川渝陕甘宁）、带动中部。

    我们联盟目前的成员主要在我国的东部地区，这是我们的基础，必须巩固、加强、发展；开拓西部，我们应借今年秋冬西安和成都两个展会之机，全力展开公关、造势，接着对有加盟意向的单位“跟踪追击”，抓紧工作，争取用较快的速度发展一批基础盟员，从中再选择核心盟员。对中部则量力而行，带动发展。

    同时，我们还应发动现有盟员对各地区实行“串连”，积极推荐符合条件的新盟员；倘若每个盟员每年内都能推荐一两名、甚至三几名新盟员，则可收到事半功倍的效果。

    在网络建设上，我们的目标是，争取在近两年内，首先在我国境内的所有省一级行政区域内设有盟员，并使加盟商的所在地区占到全国地级及以上城市（地区）的一半以上，争取到2012年占到300个左右。果能如此，再加上加盟供应商盟员，我们核心盟员的总数有可能达到或超过400个。

    届时，若每个核心盟员（主要是加盟商）麾下有15—30个基础盟员，即有了4500-9000家基础盟员；若每个基础盟员将所联系的至少不低于几十家的用户，多半发展成信息盟员，那就会有几万、乃至上十万的信息盟员。用这样一个庞大的“网”把大家的心拴到一起，那将是一个什么样的阵式与气势，相信大家是会想象到的。在党和政府的领导下，在联盟的组织下，这个网络中的广大同仁将形成同一个市场、同一种理念、同一个梦想，加之逐步规范的行业秩序，其业内的那种“内战内行、外战外行”、一盘散沙、乌烟瘴气的不良现状和混乱局面，再得不到扭转，那才叫怪事呢！

    这个“网”，还有更大的作用：比如，可为所有相同、相近的产品提供展示，扩展渠道。无论是谁，只要你有好的理念，定有好的产品；只要你有好的产品，就可利用这个现成的庞大网络平台直供到终端。不言而喻，你将节省太多的精力，将用很低廉的成本送达到需求之地，利润不减。由于环节的减少，用户买到了物超所值之物，减少了太多社会资源的浪费，其共赢局面，随影而至。比如，在学习和借鉴外国先进技术的同时，对于外商，我们不仅可以做到“师夷长技以制夷”，使其减少掠夺性利润，减轻对我们广大用户的盘剥，而且还有可能令心存掠夺性想法的外国同行，望而生畏，不敢越我雷池半步，被拒之国门之外。岂不快哉！

跋

    以上所述，我主要回答了四个问题：误怨与解、现实与路、武器与牌、队伍与网。简要阐述了联盟的理想、理念、作为、打算与胸怀，从中可以得出方向对、路子正、初见成效、初现曙光的结论，标示黎明将近，前途美好。
然而，我的演讲，仅仅讲了联盟工作的一部分。联盟其实还有很多事要做，还有很多任务去完成。例如，盟员间的信息交流、商品对流；组团参展、组团采购；适时组织盟员开展相互间或境内外的学习、考察、交流活动和开展外贸工作等等。这些有机会时，再向大家作以汇报。

    “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。这就是目前我和联盟全体同仁的心态与决心！谢谢大家！

 
尧舜公司董事长：张金卜
 二00八年零九月零贰日

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