今天的工作是咱们联盟有史以来第一次的业务培训工作，这次培训工作对于今后的业务开展，世联公司、世联商品的营销、采购还有销售整个全过程起到非常大的指导作用。这本营销纲要的修订版是咱们根据前一段时间的实践当中，各个时期各个文件当中重要的管理性要求，整个汇编起来的。其目的是便于全联盟、加盟商的操作。下面，我简单的讲一讲联盟的发展史。

在采购联盟营销培训会议上，王铭秘书长对全国五金机电采购联盟的发展历程进行了回顾

    只有了解联盟的当初，才能珍惜联盟的今天，联盟成立于2004年的12月24日，当时是在福建泉州成立。第一代联盟人，是敢于为了理想付出实践的，跟随而上的后期联盟人，是敢想敢干的人。我们第一代联盟人在福建泉州成立的时候仅仅拥有13家企业，这13家企业怀着联合起来，团结起来，为了提高我们五金机电市场的经营品味，发起成立了五金采购联盟。

    成立初期，整体思维处于朦胧状态，从总体大家的意识上，觉得是个好事，都认为联合起来比单打独斗要好，可是究竟联合起来怎么干，就和西游记里的话一样，敢问路在何方？确实大家不知道。当时意思是联合起来集体采购，按照市场经济量变价变的规律，集体采购价格要低，当时的目标就是形成一个利益的东西，维护商业利益。

    采购联盟成立的背景是在加入世贸组织以后，国外的品牌已经进入中国，很多洋品牌技术也比较先进、技术要求严格，但很多产品也是本土化的。当初联盟单位中很多企业都经营了各种的国外品牌。

    仔细想一想国外的品牌给我们带来了什么？他们在各地区建立总代理，这就意味着实际经营自主权不在我们自己手里，而各个总代理都想按照过去计划经济的划分。结果做来做去大家都知道这种理想化的东西没有达到。做好的，面临其他的品牌竞争。而做的不好的，好不容易前期建立起来的网络进行的投资，品牌却遭到来了否定。再设一个代理，相当于你开垦的荒地，给别人了。这些问题就是一个经营自主权的问题，产品不是你的，品牌不是你的，最后经营自主权也不是你的，所以联盟初期的朦胧意识就是联合采购，可是联合起来怎么去采购，从流程上，从采购办法上，也是空白的，也是在摸着石头过河。

    初期联盟的总部设在天津，当时秘书处就两个人，那个时候所谓的联合采购就是为联盟的13家企业服务。我们当时意识到的联合采购就是先拉来一个品种，然后对这个品种进行整个行业内的评测，根据大家的需求去综合采购。当时和工厂单位谈，也是秘书处去谈。

    初期有几次会起到了很大的效果。尤其是上海的会，工业一听说成立采购联盟了，有很多浅滩的工业企业都围着联盟转，尤其是2005年的第一个上海会，在上海开完会后很多工业找咱们，在开完会后，10多个工业企业在一个小会议室里围着开购销洽谈会。当时的那个阵势可能很多人都还记忆犹新。商业方坐了一排老板和采购负责人，工业对方坐了1个，当时的采购方式，现在想起来都觉得供需双方从就座方面看就不是平等的。所以当时就不知道采购怎么搞。05年在佛山还开过一个采购会，同样是这种模式，这是采购方式和谈判方面的效率问题。在当时的联盟企业里统一一个产品相当的困难，别看只有13家企业，可是地区的需求结构不一样，地区差异，南北差异，这些就决定了要统一采购一个品种很困难。十几个企业当中有六、七家达成统一就不错了。虽然很困难，在05年也采购了几个产品，虽然只有几个品种，可是这几个品种从价格，产品质量上都是不错的，也弥补了需求企业商品供应的一些空白。

    05年联盟成立最大的效果是加强了企业间的联系、交流。05年取得的成效一是联合采购了几个商品，第二是加强了企业之间的互动。当时已经形成了一个互相参观的热潮，这样带动了一些在发展阶段的企业。解决了一些发展到十字路口，处于迷惑阶段企业的问题。通过交流、沟通给了这些企业很大的启发，对于促进各个企业管理经营也起到了很大的作用，这也是联盟当时的成绩。这叫做联谊的成绩。

    可是从联盟内部的组织成绩，组织结构和规则，是相当不规范的，因为当时联盟所有的企业也处于摸索阶段，05年最突出的就是秦皇岛会议，很多单位可能还记得，当时的情况总结一下就叫议事无方。第二点，会议没有秩序。组织机构无方，企业之间也在处于熟悉阶段，可是尽管如此，老联盟单位意识到，他们的利益在今后，很大的成果在今后，尽管是那样的情况，老联盟单位为了维护他们的信念，是始终坚定不移的坚持着。联盟内部05年各个方面的情况都处于一个没有目标的状态。

    05年全国各地的知名企业都进入了联盟，我们当初也想搞品牌，当时想的就是拿来样品在全国展会上一展示，就成了品牌。一夜之间就成了品牌。不知道品牌该怎么做。从组织发展上，从业务操作上，都处于相当盲目，相当困难的阶段，所以说联盟的发展史是探索而来，就是犯错纠正，犯了错再纠正，这样发展探索而来的。

    05年下半年，在一些国外品牌的启示之下，考虑到如果我们单一的去采购，一年采购几个品种就不错了，时间太长，效率太低。于是几个人一商量，就在天津注册了一个品牌。联盟第一个品牌就叫巨联。为了组织巨联品牌的采购，在北京成立了一个运作组。在上海，联盟内部争议不断，也就是说当时对于品牌的概念，不像现在这么成熟，什么叫品牌，怎么去培养，也不知道。

    第一次定位是中档水平质量，低档价位，运作组的通知就按照联盟的要求，和会议的决议，去采购。当时先委托给别人去采购再推荐给运作组，再推向全联盟。这又犯了错误，这就相当于放弃了我们自己采购的权利，让别人帮忙完成我们的采购任务。在这个问题上出了偏差，造成了咱们品种上相当的被动，采购来的产品也就失败了。联盟内部也产生了分歧， 05年年底，06年年初联盟经历了第一个大的挫折——第一次裂变。总结了经验的联盟人的头脑中增加了很多实践的知识。联盟由当初的25个企业锐减到了16个企业。为什么现在加盟企业要首先考察信念，就因为咱们这次的事件。联盟的发展是靠同一个理想，同一个目标，和同一种理念，联盟又区别于其他的品牌、经销商之间这种相互的关系，联盟是一个有组织、有纪律的一个机构。不同于其他品牌简单的买与卖的关系。

    当初由于不正确的组织发展，不正确的经营定位，导致了联盟的裂变。联盟由25个企业锐减到16个企业。但正是有了当初的不正确，才有了今天的发展，因为失败是成功之母，裂变后的联盟人仍对联盟事业坚定不移。

    2006年的1月16号，联盟秘书处搬到了北京，搬到北京后秘书处是一穷二白，虽说当初建立起来了，但是这次裂变后，变成了一穷二白，完全是由尧舜公司张金卜张总完全提供办公地点，办公资金，办公人员，办公设备。可以说联盟在此时就二次起步了。

    联盟二次起步，巨联这个品牌被其他企业注册了，已经没有了。联盟决定由现有的联盟单位重新组建实体公司。06年的上海会，联盟在上海注册了上海世联国际国贸有限公司，在注册地点的选择上，有些企业认为应该注册在北京，有些企业认为上海是全国的经济中心，应该注册在上海，可是按现在的情况看，注册在北京的结论是对的，按当时表决的情况看，当时注册在上海，是对的。当时同意注册在上海的是多数，当时还选举了实体公司的总经理，当时大的企业处于让贤的想法，尽量让给中小企业去做，不想让别人认为大企业垄断咱们联盟，选举世联公司成立以后主要领导人，当时选举的法人，除了企业实力，其他都没问题，到了上海，我和张建平秘书长一致认为联盟已经走到了关键时刻，如果依然处于议事无方，行事无章这种状况，不利于联盟发展，联盟已经到了推出领军企业的时候了，所以我和张秘书长就商量，这次法人，应该是确定领军人物的时候了，当时我们研究后，向正副理事长做了汇报，当时正副理事长对我们的想法给予了全力的支持，认为我们是正确的，所以，在上海注册世联公司，是按照联盟会议决议在上海注册的。但是法人，则按照我们的变更，确立了尧舜公司的领军地位，尧舜公司的张金卜张总经理当时确定为上海世联公司的总经理，从此以后尧舜公司肩负着全联盟的重托，尧舜公司在各方面也给联盟提供了无偿的奉献。这个时候品牌已经由巨联改成世联了，公司由上海国际贸易有限公司变为上海世联，在确立了尧舜公司为领军人物后，联盟的面貌有了非常大的改变。

    但是当时还是有很多旧的习惯没有改变过来，比如采购还是由运作组的形式去，世联初期的定位还是根据以前巨联的定位，只是由我们自己去采购，当时联盟的指导思想就是中档产品，低档价位。大家普遍认为这样的产品适应市场，但是其实大家的思想都进入误区了，大家都知道，名牌应该是质量第一的，这是最基本的道理，但是当时大家在搞品牌这个问题上把最简单的道理忘掉了。什么叫名牌？应该是质量最好的，最高档的，价格最公道的，最被消费者所接受的产品才叫名牌。我们当时的定位只是从当时市场的需求来讲，没有真正从品牌角度上去理解，去定位，所以当时我们的采购人员在全国各地辛辛苦苦的跑，效率却不高。

    从06年8月份后，在联盟理事会上几位理事长的决策下，对于商品重新进行了定位。从运作机构上讲，正式委托秘书处抓整体的运作。我们都知道当时的运作不是采购人员的失职，也不是采购人员的水平的问题，而是原来的结构和定位已经不合适了。联盟秘书处从06年8月份后，接过整体运作任务，组建了秘书处下面的业务班子，在这点上，尧舜公司又给予了大力的支持，包括现在的孙经理，还有很多工作人员，负责销售的，采购的，都是当初第一界班子成员。联盟也及时的调整了定位，可是这次的定位仍然有问题，这次定位在中高档，联盟秘书处就按照中高档的程序去改造。

    产品从8月1日秘书处接手后，到年底的12月，4个月时间里已经60%以上的产品得到了改造，从07年1月到8月，这个阶段进行了包装到产品质量的改造，截至到07年9月份青岛会议，到了青岛会议，才确立了很多重大的内部政策，其中包括由上海世联公司改变成北京世联公司的重大决定，产品得到了改造，展示效果得到了改造，市场的反应有了一定影响，尽管如此，在去年年底南京会议时候，全联盟进行讨论，对于发展评估，大家提出来，我们的定位还不稳定，属于高不成低不就，目标模糊不清，好在我们这个联盟组织的购销平台，是为全联盟的工商业所搭建的，好在我们的发展是通过民主方式纠偏的，好在我们是大家提出不足马上就能改进的，正因为我们能严格自律，能在失败的经验中找到正确答案，我们才走到了今天。

    进入08年后，商品进行了全面的改造，现在商品定位，已经开始向高档推进了，可是工作是有阶段性的，联盟的发展也是一个阶段一个阶段的上来的。在北京5月19日召开的销售工作专题会议上，全联盟的各位代表，各位理事为联盟的发展献计献策，提出了很多的建议和很多比较好的想法，指出了很多不足，我们也决定从下面几块进行全面改革。

    第一，从包装上，包装的统一化是根据大家提出的意见来改进的，按照国际惯例的国际大品牌的国际标准来设计。原来是进一个产品设计一个包装，过去产品采购处于模仿采购，今天开始，进入了先订标准，后采购的时代，因为有了标准，就能衡量哪些做到了，哪些还不完善，把已经做到的稳固下来，没做到的改进。

    第二，从产品上，所有达到世达标准的，保留下来，达不到的全部改进。

    第三，从联盟的经营思想上也进行了调整，从5.19会议之后，按历史段落的划分，就又进入一个新的历史阶段，这个阶段的特点是跟前期的重点采购试营销阶段，进入到规范市场销售，运作管理阶段。

    5.19以前，联盟单位的进货，是属于补充企业所销售产品不足的补充，好销的产品很快，不好销的产品一年也没多少量，所以，5.19以后要进入规范市场销售，运作管理阶段。

    采购方面也是从5.19来划分的，从过去的模仿式采购进入了计划式采购。我们现在基本上按照理事会确定的任务，按照历史状况来运作，今年下半年重点我们抓采购包装，产品结构改造，重点对于市场的运作，购销管理这块进行全面的市场管理。请大家来就是请大家熟悉联盟的各项规定，这些规定仍然在探索之中，咱们有可能在两年后，时效性就失去了，可是今天订的，在今天是有意义的，在座的都是各企业的精英，多少年从事采购工作的，所以请大家对联盟的现在的工作不足之处进行批评改正，不得当的地方做一个提案呈报上来。

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